采购如何管理供应商

采购如何管理供应商

如何管理好你的供应商 作者：建造师杂志 联盟会员：cmag 转载 发布时间： 2006-8-11 点击： 8337 PMB： 0 【收藏本文】 选择合格供应商是项目管理前期最重要的任务之一，而对供应商进行有效的过程管理，则是项目实施过程中的重心仅一个上午刘立宏就接听了20个电话，接洽了7位供应商，向一位项目经理详细解释了上周六一次关于模版的议标过程，布置完了配合北京市建委今天的突击施工检查工作，并签署了两份采购合同，直到下午两点钟他才靠在椅背上稍作休息。而这对这位中建一局五公司物资部经理来说只是再平常不过的星期一早晨。门外等待他的，还有来来往往的物资员、技术员、质检员以及上千家供应商。blog.mypm.net项目管理者联盟中建一局五公司实行采购权、财务权、人事权三权集中管理，刘立宏带领的物资部负责着公司每一笔超过五万元的建材设备采购业务。定期筛选、更新合格的供应商名单、按月收集项目的需求报告、制定并审批具体的采购计划、通过招投标选择合格的供应商、签订合同并跟进供货过程等等都是他们的权责所在。在规律工作前提下，这个15个人的团队每天都很充实，却极少加班。项目经理圈子在7月份，五公司共有20多个项目正在施工，物资部里的十个采购员每天到办公室后的第一个任务就是和自己负责的项目部通电话，了解在建项目材料的使用、贮存情况，还要定期到工地检查材料的堆放、搬运是否合乎要求。五金化杂是建筑材料中品种最为繁多的一类，因而出现问题的可能性也最大。负责五金化杂采购的胥劲松自从1978年来到北京后，一直从事着这方面工作，凭借着10多年的工作经验，胥不仅能够看懂老工长们报上来的化学用品的俗名，还能够熟练的报出所有材料的市场价格。项目管理者联盟土木工程专业毕业的杜彬强是办公室里唯一一个八十年代出生的采购员，他曾在工地上做过一年多的钢筋工长，现在负责购买公司3个项目部的钢材。除了常规钢材、型材、连接件的采购之外，帮助施工人员寻找需求量小的特定槽钢、工字钢也是他一项重要的任务。就在上个星期，为了寻找一种能够满足甲方要求的喷塑围挡板，他花掉了整整3天的时间。现在，在杜彬强手头，已经积累了10余家有合作基础的钢材供应商，它们已成为满足公司项目需求的主要钢材来源。blog.mypm.net项目管理者联盟文章像五公司物资部这样的部门，在中建一局还有10多个。在北京市则有上千个，他们被冠以“物资部”、“材料部”、“采购部”、“建材设备部”等等不同的称谓，分属于不同的集团，不同的层级，拥有不同的权限。他们的工作内容和胥劲松、杜彬强每天所做的没有什么不同：在成千上万的供应商中进行选择，并监督他们把合格的材料送到工地上。选择权玄机如何在众多的供应商中做出选择？对于大多数长期接触供应商的管理者来说，这并不是件难事。每一家建筑企业发展至今都已经积累下众多有着良好合作经历的供应商伙伴，在有意识地考察、评判、建档之后，列出适合自己的合格供应商名单，并在实际操作中不断更新。这份名单往往被建筑企业视作管理供应链中的重要商业秘密。在需要选择某种材料的供应商的时候，只需视该项目的重要程度，根据已有名单通过指定、招投标、加议标的方式确定即可。而选择权的问题在其中暗藏玄机。一般而言，供应商的选择有3种模式 ：甲方购买（甲供）；乙方购买（乙供）；甲方指定（甲指）。而在项目中有权决定如何在这三种模式当中作出选择的多数是甲方。作为业主，更多的参与供应商的选择是控制成本的有效方法。最典型的例子就是西气东输工程所需的大量管材，整个工程管道全长为4200公里，管线途经9个省市自治区，被划分为100个施工段，工程质量要求非常高，中国石油西气东输管道公司作为业主，不可能让每个分包商都自行采购管材。在这种大型工程情况中，业主指定材料可以避免分包单位各自为政，出现因材料不统一引起的工程质量下降等问题。但并不是每种材料都要甲方指定。一个工程所涉及到的材料过于繁杂，甲方指定或购买齐全会浪费掉很多人力和时间。这就为施工单位留下了选择的余地。中建八局中南公司党委书记马荣全回忆，在过去的几年里，中南公司的项目中甲供或甲指的现象正在逐渐增多，但甲方指定的供应商建材一般是设备多于材料、特定建材多于常规建材。除非是会影响到整个工程的关键材料，甲方才会将大部分的供应商选择权留给施工单位。和中建一局对供应商的集权管理方式相似，中建八局也通过物资设备部按地区集中采购，这种做法可达到降低成本、控制项目的目的。物资设备部在每季度一审的合格供应商名单指导下，组织合同预算部、项目部的相关人员通过招标加异标的的方式确定供应商，并通过汇总各个项目的需求计划，在北京的大型建材超市统一采购零星材料，以便享受更低廉的价格。在中建八局，项目经理只有推荐供应商以及购买零星急用材料的权利，并且即使是他们推荐的供应商也不能直接成为本项目供应商，而是经过审定后作为备选补充存入合格供应商名单。项目管理培训虽然同样是为采购建筑材料而设置的部门，徐春雷所在的中谷成公司（中关村建设下属企业）材料科就不像刘立宏的物资部那样各种材料都要管。在科里，徐春雷和他的同事们会详细搜集项目所需各种建材的供应商资料，除了到北京市建委网站上查询供应商的备案号外，他们还负责对供应商产品的质量、供货能力以及业内口碑进行考察，按月更新所有材料的合格供应商的名单。但是，除了钢材等主材必须由材料科负责采购以外，五金化杂等材料的采购，选择供应商的权利被下放到了项目本身。他们会提供项目需要的合格供应商名单，以及这些供应商提交到材料科的各种资料，由项目部通过招投标的方式选择供应商，材料科只作为一个派出单位，监督和协助项目部的招投标。徐春雷认为，对主材采购权的把握，已经使公司能够很好的进行对项目的控制。比起以上两家建筑企业的材料部门，中国京冶建设工程承包公司钢结构分公司的项目经理李克让在供应商的选择上无疑享有更多的权利。一般的工程，往往是材料员联系好后由李进行考核，签署意见，分项评价（质量、价格、供货时间、信誉保证等），只要按照项目要求走完程序，二级公司经理以及公司采购部门签完字后，即可确定供应商。在这个过程中，二级公司经理和采购部门是不参与实际考核的。项目管理论坛blog.mypm.net为什么建筑企业对供应商的控制会采取如此不同的态度？希望通过大批量的集中购买降低成本只是一方面的考虑，建筑企业更希望的是，利用对供应链的掌控达到控制项目本身的目的。对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性，同时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项目控制力的削弱。项目管理论坛天津大学管理学院教授陈勇强认为：“完全收回项目采购权的管理模式，是出于将项目视为一个制造中心的认识。就像工厂生产一样，负责制造商品的车间不能同时担负采购原料的任务。”过程管理是重心http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=10081