任务分解法的创建wbs
的有关信息介绍如下：创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档.创建WBS的方法主要有以下几种:
a.使用指导方针.一些像美国国防部(DOD)的组织,提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS.
b.类比方法.参考类似项目的WBS创建新项目的WBS.
c.自上而下的方法.从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义.该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平,对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确.
d.自下而上的方法.从详细的任务开始,将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次,直到达到项目的目标.这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎. 创建WBS时需要满足以下几点基本要求:
a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现.
b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和.
c.一个WBS项只能由一个人责任,即使许多人都可能在其上工作,也只能由一个人负责,其他人只能是参与者.
d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致.
e.应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的一致性.
f.每个WBS项都必须文档化,以确保准确理解已包括和未包括的工作范围.
g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应无法避免的变更. WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示.
其中美国国防机构使用WBS在MIL-STD中对WBS进行的描述为:WBS是由硬件、软件、服务、数据和设备组成的面向产品的家族树.
在实际应用中,表格形式的WBS应用比较普遍,特别是在项目管理软件中. WBS的分解可以采用多种方式进行,包括:
a.按产品的物理结构分解.
b.按产品或项目的功能分解.
c.按照实施过程分解.
d.按照项目的地域分布分解.
e.按照项目的各个目标分解.
f.按部门分解.
g.按职能分解. 创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面.制定WBS的过程是:
a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时).
b.召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式.
c.分解项目工作.如果有现成的模板,应该尽量利用.
d.画出WBS的层次结构图.WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段.
e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包.工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位.
f.验证上述分解的正确性.如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分.
g.如果有必要,建立一个编号系统.
h.随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作.
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准:
i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的.
j.明确定义了每个任务的开始和结束.
k.每个任务都有一个可交付成果.
l.工期易于估算且在可接受期限内.
m.容易估算成本.
n.各项任务是独立的. 对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分.WBS词典通常包括工作包描.述、进度日期、成本预算和人员分配等信息.对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息.
当WBS与OBS综合使用时,要建立账目编码(Code ofAccount).账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统.成本和资源被分配到这一编码结构中. 最多使用20个层次,多于20层是过度的.对于一些较小的项目4-6层一般就足够了.
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次,即不必把结构强制做成对称的.在任意支路,当达到一个层次时,可以作出所要求准确性的估算,就可以停止了
